全程管理的藝術(shù)與科學(xué) 在當(dāng)今這個信息化迅速發(fā)展的時代，全程管理已成為企業(yè)和組織不可或缺的核心策略。它不僅涵蓋了從項目啟動到結(jié)束的每一個環(huán)節(jié)，而且強(qiáng)調(diào)了跨部門的協(xié)作與信息流的無縫對接。本文將深入探討全程管理的定義、模式、重要性、服務(wù)連續(xù)性以及患者參與等方面，希望能為企業(yè)和組織提供全面的管理視角和策略。 全程管理的定義與范疇 全程管理，是一種系統(tǒng)的、綜合的管理方式，旨在通過高效的流程和數(shù)據(jù)整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的連貫性和優(yōu)化。這種管理方式要求在項目或業(yè)務(wù)的每一個階段都進(jìn)行精確的控制和監(jiān)督，確保各環(huán)節(jié)緊密相連，信息共享無間隙…
企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型的深度探索 起源與演變 ?? 企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型（Business Value Linkage Analysis Model）是由舒化魯教授在邁克爾·波特的價值鏈分析模型基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。波特教授的價值鏈分析模型著重于企業(yè)內(nèi)部活動的價值增值過程，而舒化魯教授則進(jìn)一步拓展了這一理論，旨在提供一個更實(shí)際、更具可操作性的企業(yè)決策分析工具。通過這一模型，企業(yè)能夠更精準(zhǔn)地識別價值創(chuàng)造過程中的各個環(huán)節(jié)，從而優(yōu)化資源配置，提升整體價值。 舒化魯教授的創(chuàng)新之處在于他不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還將注意力擴(kuò)展到了…
探尋企業(yè)家的"創(chuàng)新之路" 企業(yè)家理論的溯源 回溯企業(yè)家理論的發(fā)展歷程，猶如一場穿越時光隧道的探索之旅。18世紀(jì)30年代，法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家康替龍首次提出了企業(yè)家"的概念[^1^]。此后，這一理論經(jīng)歷了從薩伊到馬歇爾，再到熊彼特的發(fā)展階段。熊彼特對職業(yè)企業(yè)家的范疇和功能進(jìn)行了界定，將企業(yè)家理論納入現(xiàn)代企業(yè)理論的體系中[^1^]。 企業(yè)家的"創(chuàng)造性破壞" 熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的"發(fā)動機(jī)"。通過"創(chuàng)造性破壞"，企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的革新，也體現(xiàn)在生產(chǎn)方式、市場開拓和組織結(jié)構(gòu)的變革。企業(yè)家…
行業(yè)價值鏈分析的深度探索與啟示 在當(dāng)今這個快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)若想在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，對行業(yè)價值鏈的深入分析不可或缺。通過精細(xì)的分析，企業(yè)不僅能夠洞察整個行業(yè)的運(yùn)作模式，還能發(fā)現(xiàn)潛在的成本節(jié)約點(diǎn)和利潤增長機(jī)會。以下內(nèi)容將詳細(xì)解讀行業(yè)價值鏈分析的核心要素，并通過案例研究，展示其在實(shí)際商業(yè)策略中的應(yīng)用。 ?? 行業(yè)價值鏈的本質(zhì)解析 行業(yè)價值鏈，這一概念最初由邁克爾·波特教授提出，旨在幫助企業(yè)識別從原材料獲取到最終產(chǎn)品交付消費(fèi)者手中的所有價值創(chuàng)造活動。這一連串的活動不僅包括生產(chǎn)和制造過程，還涵蓋了設(shè)計、營…
跨國公司社會力理論的新曙光 ?? 理論的緣起 ??? 跨國公司的社會力理論,緣起于上世紀(jì)90年代的新變革潮流。那時,跨國并購與國際戰(zhàn)略聯(lián)盟層出不窮,研發(fā)中心遍布全球,組織結(jié)構(gòu)日漸柔性化和網(wǎng)絡(luò)化。?? 這預(yù)示著跨國公司從單純的"經(jīng)濟(jì)公民"身份,正向"社會公民"的角色轉(zhuǎn)變。【1】企業(yè)目標(biāo)也隨之多元化,除了經(jīng)濟(jì)利益,還包括社會、環(huán)境、人文等多重考量?！?】供應(yīng)鏈上,跨國公司更加重視合作伙伴的社會責(zé)任表現(xiàn)。【1】這些新變化孕育了社會力理論的誕生。 理論的內(nèi)核 ?? 社會力理論的核心思想,是要求跨國公司在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時,也要肩負(fù)…
企業(yè)信息生態(tài)系統(tǒng)的探索與洞見 定義與核心理念 在當(dāng)今這個信息化迅速發(fā)展的時代，企業(yè)信息生態(tài)系統(tǒng)（Enterprise Information Ecosystem）顯得尤為重要。這一系統(tǒng)不僅是簡單的信息技術(shù)的堆砌，而是一個復(fù)雜的、動態(tài)的、自我調(diào)節(jié)的系統(tǒng)，涵蓋了企業(yè)中的人、信息、技術(shù)和實(shí)踐。它象征著企業(yè)內(nèi)部各部門信息的有機(jī)交流與相互作用，是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新和競爭力提升的關(guān)鍵。?? 在這個生態(tài)系統(tǒng)中，信息作為系統(tǒng)的客體和粘合劑，扮演著至關(guān)重要的角色。信息的流動和處理方式直接影響到企業(yè)的決策質(zhì)量和操作效率。而信息人，包括信息的生…
企業(yè)并購理論的新視角 ??? 并購的本質(zhì)：資源重組與價值創(chuàng)造 ?? 并購的本質(zhì)在于資源的重組與整合，旨在創(chuàng)造出超越單一企業(yè)的新價值。盤古開天辟地，大浪淘沙始見金 ??；企業(yè)并購亦是如此，通過資源的重新配置與優(yōu)化組合，方能迸發(fā)出前所未有的協(xié)同效應(yīng)。譬如 ??，兩家企業(yè)各自擁有不同的技術(shù)、人才、渠道等資源，當(dāng)其合二為一，便可發(fā)揮"1+1>2"的乘數(shù)效應(yīng)，創(chuàng)造出更大的價值。 并購的動因：規(guī)模、協(xié)同與控制 ?? 企業(yè)并購的動因多種多樣，大抵可歸納為三大類：規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)與控制權(quán)。規(guī)模效應(yīng)指通過并購擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，降低單位成本…
公地悲?。嘿Y源利用的兩難困境???? 何為公地悲劇？?? 公地悲劇（Tragedy of the Commons）是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)與生態(tài)學(xué)領(lǐng)域的術(shù)語，它描繪了一幅令人扼腕的畫卷：當(dāng)個體在不受規(guī)則、征稅等限制的情況下，僅憑一己之私利而行事，最終導(dǎo)致共享資源枯竭的悲慘結(jié)局。這一概念由加勒特·哈丁（Garrett Hardin）于1968年在《科學(xué)》雜志上的一篇同名文章中首次提出。?? 公地悲劇緣何而生？?? 公地悲劇的根源在于公共資源的私人利用方式。當(dāng)個人以一己之私利處置公共資源時，由于缺乏有效監(jiān)管，往會導(dǎo)致資源的過度使用和枯竭。正…
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的奇妙探險 ??? 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的定義與構(gòu)成 ???? 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，猶如一幅精妙絕倫的畫卷，描繪了企業(yè)、顧客、市場媒介、供應(yīng)商等多元主體的共生共榮。它們在一個或多個中心企業(yè)的引領(lǐng)下，彼此交織，形成了一個復(fù)雜而有機(jī)的經(jīng)濟(jì)群落。這個系統(tǒng)不僅僅是簡單的商業(yè)合作，更是一個動態(tài)的、不斷進(jìn)化的生態(tài)圈。每一個參與者都在其中扮演著獨(dú)特的角色，共同推動著整個系統(tǒng)的繁榮與發(fā)展。 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征與戰(zhàn)略 ???? 在這個生態(tài)系統(tǒng)中，成員之間的關(guān)系如同自然界中的共生關(guān)系，彼此依存，共同成長。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)社會、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的綜合效益…
GE矩陣：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的利器 在商業(yè)世界中，企業(yè)如何在競爭激烈的市場中找到自己的定位，并制定出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，是每一個企業(yè)家和管理者都必須面對的挑戰(zhàn)。GE矩陣，作為一種經(jīng)典的投資組合分析工具，提供了一種系統(tǒng)化的方法，幫助企業(yè)評估其在不同產(chǎn)品市場中的競爭地位和增長潛力。本文將以新奇創(chuàng)意的文藝氣息，帶您深入了解GE矩陣的奧秘。 GE矩陣的定義與起源 GE矩陣，全稱為“通用電氣矩陣”，又稱麥肯錫矩陣或九盒矩陣法，是由美國通用電氣公司（GE）在20世紀(jì)70年代開發(fā)的一種投資組合分析方法。它的誕生背景是為了幫助企業(yè)在多元化經(jīng)…